Amazon pide a los empleados que regresen a la oficina cinco días a la semana

Hola, equipo. Quiero compartir con ustedes algunos cambios que estamos realizando para fortalecer aún más nuestra cultura y nuestros equipos.

Primero, en cuanto a la perspectiva: estoy satisfecho con el progreso que estamos logrando juntos. Las tiendas, AWS y la publicidad continúan creciendo a gran escala, Prime Video continúa expandiéndose y nuevas áreas de inversión como GenAI, Kuiper, atención médica y varias otras están obteniendo buenos resultados. Y a medida que crecemos e innovamos, continuamos avanzando en nuestra estructura de costos y márgenes operativos, lo cual no es fácil. En general, me gusta la dirección en la que vamos y aprecio el arduo trabajo y el ingenio de nuestros equipos en todo el mundo.

Cuando pienso en mi etapa en Amazon, nunca imaginé que trabajaría para la empresa durante 27 años. Mi plan (que mi esposa y yo decidimos con una servilleta de bar en 1997) era quedarme aquí unos años más y luego regresar a Nueva York. Una de las razones por las que me quedé fue el crecimiento sin precedentes (el año anterior a mi incorporación teníamos unas ventas anuales de 15 millones de dólares; este año deberían superar los 600 mil millones de dólares), el hambre constante de invención, la obsesión por hacer la vida más fácil a los clientes. y mejor cada día, y las oportunidades asociadas que esas prioridades brindan. Pero la razón más importante por la que sigo aquí es nuestra cultura. El enfoque en el cliente es una parte inspiradora, pero también es la gente con la que trabajamos, la forma en que colaboramos e inventamos cuando estamos en nuestro mejor momento, nuestra perspectiva a largo plazo, la propiedad que tengo en todos los niveles, donde trabajé. (Comencé como Nivel 5), la velocidad con la que tomamos decisiones y actuamos, y la ausencia de burocracia y política.

Nuestra cultura es única y ha sido uno de los factores más importantes de nuestro éxito en nuestros primeros 29 años de existencia. Pero mantener una cultura fuerte no es un derecho de nacimiento. Hay que trabajar constantemente en ello. Cuando se considera la amplitud de nuestros negocios, las tasas de crecimiento asociadas, la innovación requerida en cada uno de ellos y la cantidad de personas que hemos contratado durante los últimos 6 a 8 años para lograr estos objetivos, esto es bastante inusual y pondrá a prueba incluso la cultura más fuerte. Fortalecer nuestra cultura sigue siendo una de las principales prioridades para el S-Team y para mí. Y pienso en ello todo el tiempo.

Queremos actuar como la startup más grande del mundo. Esto significa que nos apasiona inventar para nuestros clientes, que tenemos un fuerte impulso (¡la mayoría de las grandes oportunidades son una carrera!), que asumimos mucha responsabilidad, que tomamos decisiones rápidamente, que somos combativos y frugales. que trabajamos estrechamente juntos (necesitas trabajar estrechamente con tus compañeros de equipo al inventar y resolver problemas difíciles) y que estamos comprometidos unos con otros.

Dos áreas en las que el S-Team y yo hemos estado pensando durante los últimos meses son: 1. ¿Tenemos la estructura organizativa adecuada para alcanzar el nivel deseado de propiedad y velocidad? 2. ¿Estamos en condiciones de inventar, colaborar y estar lo suficientemente conectados entre nosotros (y con nuestra cultura) para ofrecer lo mejor que podamos para los clientes y el negocio? Creemos que podemos ser mejores en ambas áreas.

Sobre el primer tema: siempre hemos tratado de contratar miembros del equipo muy inteligentes, exigentes, ingeniosos, orientados a resultados y misioneros. Y siempre quisimos que las personas que hacen el trabajo detallado tuvieran mucha responsabilidad. Debido a que nuestros equipos han crecido tan rápida y significativamente en los últimos años, es comprensible que hayamos contratado a muchos gerentes. En este proceso también agregamos más capas que antes. Esto ha creado artefactos que nos gustaría cambiar (por ejemplo, reuniones previas a las reuniones previas a la toma de decisiones, una larga fila de gerentes que sienten que necesitan revisar un problema antes de seguir adelante, propietarios de iniciativas que sienten que tienen que hacer menos recomendaciones porque la decisión se toma en otro lugar, etc.). La mayoría de las decisiones que tomamos son puertas de doble sentido, por lo que queremos que más miembros de nuestro equipo sientan que pueden actuar rápidamente, sin procesos, reuniones, mecanismos y capas innecesarios que agreguen gastos generales y pierdan tiempo valioso.

Por lo tanto, pedimos a cada organización S-Team que aumente la proporción de empleados individuales por gerentes en al menos un 15 % para finales del primer trimestre de 2025. Tener menos gerentes eliminará capas y hará que las organizaciones sean más planas de lo que son hoy. Si hacemos bien este trabajo, aumentará la capacidad de los miembros de nuestro equipo para actuar rápidamente, aclarará y fortalecerá su sentido de responsabilidad, acercará la toma de decisiones a las primeras líneas donde más impacta a los clientes (y al negocio). y fortalecer la capacidad de nuestras organizaciones para hacer la vida de los clientes mejor y más fácil cada día. Haremos esto con cuidado y nuestro equipo de PxT trabajará estrechamente con nuestros líderes para hacer evolucionar nuestras organizaciones y lograr estos objetivos durante los próximos meses.

[By the way, I’ve created a «Bureaucracy Mailbox» for any examples any of you see where we might have bureaucracy or unnecessary process that’s crept in and we can root out…to be clear, companies need process to run effectively, and process does not equal bureaucracy, but unnecessary and excessive process or rules should be called out and extinguished. I will read these emails and action them accordingly.]

Para abordar el segundo problema, que es estar mejor posicionados para inventar, colaborar y estar lo suficientemente conectados entre nosotros y con nuestra cultura para ofrecer lo mejor a los clientes y a la empresa, decidimos que volveríamos a las oficinas y volveremos a eso. teníamos antes del brote de COVID. Si echamos la vista atrás a los últimos cinco años, seguimos creyendo que los beneficios de trabajar juntos en la oficina son significativos. Ya expliqué estos beneficios antes (publicación de febrero de 2023), pero en resumen, descubrimos que es más fácil para nuestros compañeros de equipo aprender, modelar, practicar y reforzar nuestra cultura; La colaboración, la lluvia de ideas y la invención son más fáciles y efectivas; enseñar y aprender unos de otros es más fluido; y los equipos tienden a estar mejor conectados. En todo caso, los últimos 15 meses de estar de regreso en la oficina al menos tres días a la semana han fortalecido nuestra creencia en los beneficios.

Antes de la pandemia, no todo el mundo estaba en la oficina cinco días a la semana. Si usted o su hijo estaban enfermos, si tenía una emergencia en casa, si viajaba para reunirse con clientes o socios, si necesitaba uno o dos días para completar la programación en un entorno más aislado, las personas trabajaban desde casa. Esto era comprensible y seguirá siéndolo en el futuro. Pero antes de la pandemia, no era un hecho que la gente pudiera trabajar desde casa dos días a la semana, y ese seguirá siendo el caso en el futuro: esperamos que la gente esté en la oficina, excepto en circunstancias especiales (como las mencionadas). arriba) o si ya recibió una exención para trabajo remoto de su líder de equipo S.

También restableceremos la asignación de escritorios en ubicaciones que anteriormente estaban organizadas de esta manera, incluidas las oficinas centrales de EE. UU. (Puget Sound y Arlington). Continuaremos haciéndolo en lugares donde antes de la pandemia existían asignaciones de escritorios flexibles, incluso en gran parte de Europa.

Entendemos que algunos de nuestros compañeros de equipo han arreglado sus vidas personales, por lo que regresar a la oficina cinco días a la semana requerirá algunos ajustes. Para garantizar una transición sin problemas, implementaremos esta nueva expectativa el 2 de enero de 2025. Global Real Estate and Facilities (GREF) está trabajando en un plan para ajustar los arreglos de escritorio mencionados anteriormente y compartirá los detalles una vez finalizados.

Me gustaría agradecer de antemano a nuestros equipos de liderazgo y apoyo por el trabajo que realizarán en los próximos meses para mejorar sus estructuras organizativas. Para una empresa de nuestro tamaño y complejidad, este no será un trabajo trivial y pondrá a prueba nuestra capacidad colectiva para innovar y simplificar la forma en que organizamos y aprovechamos las oportunidades significativas que tenemos en todos nuestros negocios.

Tener la cultura corporativa adecuada en Amazon no es un hecho para mí. Sigo creyendo que todos estamos aquí porque queremos marcar una diferencia en la vida de nuestros clientes, inventar en su nombre y resolver sus problemas rápidamente. Soy optimista en cuanto a que estos cambios nos ayudarán a lograr estos objetivos al tiempo que fortalecen nuestra cultura empresarial y la eficacia de nuestros equipos.

gracias andy