Siete pilares de gestión para las nuevas autoridades

Recientemente, nuestro país fue testigo de dos eventos interrelacionados: establecimos un gobierno y, por primera vez en 16 años, un nuevo partido gobierna el destino de nuestra nación. En la medida en que las distintas instituciones y estados del estado involucran a sus nuevas autoridades y estas a su vez integran su equipo de confianza, todos hemos visto de manera amplia la conformación del equipo directivo que administrará este período de gobierno constitucional. Las promesas electorales terminaron y Hora Cero está aquí para mantener esas promesas. También es hora de que todos contribuyamos a nuestra realidad, ya que el éxito de la gestión de un gobierno se traduce directamente en beneficios para sus ciudadanos. Y por eso me animé a escribir este artículo.

No es mi intención con este artículo proporcionar pautas de acción y ejecución o pautas públicas a las nuevas autoridades. Primero, porque ya cuentan con un equipo de excelentes profesionales para estos fines que supongo que llevan tiempo creando un plan de gobierno muy definido. En segundo lugar, porque sería imprudente e incluso atrevido sugerir algo sin tener suficiente información. Y en tercer lugar, y más importante porque, dada la grave situación provocada por la pandemia COVID-19, las prioridades para cualquier ciudadano de a pie son más que obvias: asegurar una óptima atención de salud a la población, activar el año escolar, brindar apoyo a los más vulnerables y de los afectados por esta crisis, asegurando la estabilidad macroeconómica y sentando las bases para una reactivación de la economía. Desde el punto de vista de la ciudadanía, este artículo intenta proponer siete pilares transversales que tienen como objetivo apoyar el funcionamiento de cada institución gubernamental individual en el país. Estos pilares no solo permitirían integrar y alinear mejor las instituciones, sino también generar sinergias y crear un lenguaje común entre ellas.

1. Desarrollo e implementación de un modelo único de gestión del cambio: El «cambio» fue el «haka» de la guerra del partido actualmente en el poder. Ahora era el momento de hacer ese cambio. El primer paso es crear una definición única y global de cambio. Todo funcionario, independientemente de su rango, debe tener una versión única de quién es y qué no «cambiar» en la administración actual. El segundo paso sería proporcionar a cada institución un modelo de gestión del cambio común y único mediante una transferencia formal de «conocimientos técnicos». Esto permitiría que, cuando las instituciones interactúen y cuando se mida su progreso, todas hablen el mismo idioma. Con esta clara definición de cambio y un modelo aceptado y consensuado, vendría la fase más importante del modelo: la planificación estratégica de cambios en cada institución. Aquí se determina qué se va a priorizar dentro de este proceso de cambio, cómo se lleva a cabo, quién es el responsable y cómo se mide. Es bastante normal que surja un propósito masivamente transformador en este proceso y los principios que rigen todas las acciones posteriores.

2.Desarrollo de liderazgo de servicio en todas las instituciones: El concepto de líder sirviente fue desarrollado por Robert Greenleaf a principios de la década de 1970. Desde el umbral de la historia se ha hablado de esta visión de liderazgo. De hecho, la Biblia lo desarrolla en numerosas secciones. El concepto es muy simple y parte de la premisa de que cualquiera que asuma una posición de liderazgo lo hace para servirse a sí mismo, no para «servirse» a sí mismo. Cree que el servicio es un honor y que la única función del líder es ser mediador y estar al servicio de sus líderes para que hagan su trabajo lo mejor posible. Si ilustramos este concepto con una pirámide, se revertiría y el líder estaría en el nivel de base y apoyaría a todas las personas de su organización. Esto contradice el modelo clásico de liderazgo que impera en el estado dominicano prácticamente desde sus inicios, en el que el líder es una especie de ser omnipotente, sin cuya intervención la maquinaria no puede funcionar. Por el contrario, el líder servidor reconoce las opiniones y perspectivas de los demás, les brinda el apoyo que necesitan para lograr las metas y objetivos, los involucra en la toma de decisiones y, sobre todo, construye un misticismo y un sentido de pertenencia dentro de sí mismos. del equipo. Esto conduce a un nivel cada vez mayor de confianza, compromiso y vínculo entre el líder y los dirigidos.

3. Implementar un modelo de gestión centrado en el ciudadano: Hace tiempo que escuchamos que el cliente es el verdadero jefe, porque él decide con sus decisiones si nos va bien o no. Por tanto, todas nuestras decisiones deben centrarse en el cliente. Es como dice un buen amigo y colega: Tenemos que ver el organigrama como una dona con el cliente en el centro. En el caso del Estado, esta definición del ciudadano como jefe no tiene sentido figurado. El ciudadano es literalmente el jefe y cada cuatro años decide si renueva o no el contrato. Por ello, todas las instituciones estatales deben tener como objetivo primordial que la experiencia de los ciudadanos al tratarlas sea óptima. Esto implica un análisis integral de todos los puntos de contacto de la ciudadanía y una revisión en profundidad de los procesos del servicio para determinar si generan sacrificio, esfuerzo, costos, trámites y contactos innecesarios y redundantes.

4. Crear una definición y pautas comunes para la transformación digital: La pandemia nos ha enseñado que la transformación digital no se puede posponer. En la transformación digital, casi siempre se da prioridad al componente tecnológico. Por razones prácticas, compartiré mi definición de transformación digital: Optimización de procesos, cultura corporativa y tecnología con el fin de servir al cliente de la mejor manera posible, como él quiera y donde quiera que esté. “Como puede ver, aquí hay tres pilares de igual peso, y la tecnología es solo uno de ellos. En esta definición, el sustantivo es «cliente» (o en este caso ciudadano). Bajo esta premisa, hacer grandes inversiones tecnológicas para servir a un ciudadano con propensión a lo analógico, conocimientos tecnológicos mínimos y poca conectividad es tan negativo como no intentar hacer algo con el argumento de que «esto no funciona o aplica «. El otro factor es que hasta que no se trabaje internamente en las instituciones del Estado procesos y cultura verdaderamente digitales, cualquier esfuerzo externo hacia el ciudadano será meramente estético y un despilfarro de recursos.

5. Implementar el pensamiento ajustado: No es un secreto para nadie que mientras la pandemia continúe, y probablemente durante algún tiempo después, nuestras autoridades lidiarán con la austeridad y las restricciones presupuestarias. La combinación de ingresos reducidos y mayor gasto en salud y asistencia social significa no solo una optimización de las inversiones, sino también una optimización del gasto. Es con esto en mente que nuestro actual gobierno propone eliminar instituciones con funciones redundantes. Sin embargo, se requiere una gran optimización dentro de las instituciones. Y aquí es exactamente donde entra el Lean Thinking, una filosofía de gestión que pretende evitar pérdidas de tiempo, recursos y trabajo analizando los flujos de procesos para ofrecer el mayor beneficio posible a los clientes externos (ciudadanos u otras instituciones). e internamente utilizando los recursos mínimos requeridos. Esta filosofía tiene como objetivo identificar valores, evitar desperdicios en los procesos y aumentar la productividad con el fin de eliminar ineficiencias operativas, mejorar la calidad de los servicios y productos ofrecidos y hacer que todo el proceso fluya de forma ágil y directamente desde un solo paso, el crea valor agregado para otro. desde el inicio del proceso hasta el cliente final.

6. Desarrollar indicadores de desempeño predictivo (KPI): Hasta donde yo sé, el progreso hasta ahora en la gestión presupuestaria integrada y el sistema de presentación de informes ha sido positivo. Sin embargo, se avanza con un sistema que mide la ejecución pasada de acciones e inversiones, es decir, cuando no hay nada por hacer. Al igual que una persona que quiere o necesita perder peso no gana mucho cuando mira su peso (un indicador estático) en una báscula, cuando mira las calorías que ingiere y las calorías que quema (indicadores predictivos) Sin vigilancia, ninguna institución va a lograr mucho al realizar el auto mirando por el espejo retrovisor. Los indicadores predictivos son aquellos cuya información puede influir en un resultado futuro. Con esto en mente, es importante que cada institución y área o departamento identifique los indicadores predictivos que tienen mayor impacto en los resultados y, a su vez, cree un panel de control o cuadro de mando que puedan utilizar para monitorearlos en tiempo real. Asimismo, cada uno de estos órganos de control debe alimentar al del gobierno central.

7. Gestionar por proceso (BPM): Dejé deliberadamente este punto en último lugar, no porque sea el menos importante (quizás lo contrario), sino porque, a pesar de sus enormes y trascendentales beneficios, probablemente sería el más difícil de implementar. ¿La razón? Porque esto implica que los responsables de las instituciones ceden dos aspectos a los que muy pocas personas quieren ceder: el poder y el control … Todas las actividades de la organización son o son parte de procesos. En este caso, las instituciones deben identificar y gestionar numerosos procesos interconectados para funcionar de manera eficiente. La gestión de procesos, que podría ser parte del pensamiento ágil, es la forma en que la organización se ve como una serie de procesos, no como una suma de áreas o departamentos. Su única función es analizar estos procesos para hacerlos lo más eficientes posible. La idea es mejorar cada proceso optimizando cada paso y las entradas y salidas de cada área o departamento. El gran desafío es que la mayoría de las organizaciones públicas o privadas están organizadas en áreas que son más como silos aislados.

Cada uno de los siete puntos presentados aquí podría ser material para un artículo separado o incluso el tema de una tesis doctoral. En este caso, mi única intención, como ciudadano interesado en que las cosas cambien a mejor, es poner sobre la mesa estos siete pilares que sustentan la gestión eficiente de cada institución estatal individual y la creación de una cultura de liderazgo de servicio. debería . En un mundo en red en el que la percepción de un ciudadano puede influir en miles, ya no es una opción seguir administrando los distintos estados del estado según los criterios del siglo XX. Recordemos esta famosa frase de Paul Valéry: «El futuro ya no es lo que era».

El autor es presidente de la empresa de formación y consultoría INTRAS y Skills. También es redactor jefe de Revista Gestión. Para leer más de sus publicaciones, visite www.neydiaz.com